La igualdad de género es el vector más importante entre los que componen la categoría de diversidad en el entorno laboral español cuando aplicamos el criterio de impacto en volumen y valor.

 

CONTEXTO

El interés en su promoción en el ámbito laboral se fundamenta principalmente en dos argumentos: social y económico.

Las organizaciones, en su calidad de jugador crucial en el tablero de la cohesión social, son crecientemente conscientes de ambos argumentos.

Igualmente somos testigos del poderoso papel que desempeña el desarrollo de la normativa legal así como la contribución de los medios de comunicación en el apoyo de su promoción y concienciación. Las leyes proveen marcos de actuación y los medios de comunicación conforman opinión, es decir, promueven la intención y el cambio.

El aspecto que pretende cubrir este artículo es el de la implantación, es decir, el paso de las intenciones a los hechos. Y más concretamente cuando nos planteamos la utilización de la metodología de mentoring, probablemente la herramienta más efectiva para implantar este tipo de aplicación.

 

LAS CLAVES

Realmente son muchas así que ahora exploraremos superficialmente unas pocas.

 

1. Herramienta interna

Lo primero que conviene recordar, aunque parece obvio, es que el mentoring es una herramienta interna.

A diferencia de otras intervenciones de desarrollo de personas en las que intervienen personas externas a la organización -consultores, formadores, facilitadores de aprendizaje, coaches, etc.- los actores o protagonistas de un proceso de mentoring son los empleados de la organización –mentees, mentores, administradores de programa, jefes de los mentees, etc.-. Este hecho singular determina el enorme peso que tiene el tipo de cultura de cada organización en el diseño y despliegue de los programas, así como en la medición de sus resultados.

Esa misma singularidad demanda la necesidad de contar con el apoyo de un servicio externo de consultoría y entrenamiento de los actores en los primeros programas si la organización no es madura en este apartado. La ausencia de contar con este recurso es la principal causa de fracaso de las iniciativas de mentoring.

 

2. Formal o informal

Se denomina formal o estructurado al programa de mentoring diseñado, desplegado, gestionado y medido por la organización. Por el contrario informal se refiere al no estructurado, en el que cada mentee busca a su mentor y mantiene una relación de mentoring sin ningún tipo de intervención ni control por parte de la organización.

Con la práctica del mentoring formal durante bastantes años las organizaciones generarán la madurez necesaria para poder transitar al mentoring informal.

En EEUU, un país en el que el mentoring está mucho más desarrollado que en el nuestro, el 63% de las mujeres nunca han tenido una relación de mentoring, incluso en programas formales. La explicación más frecuente es que no son tan proactivas como los hombres en demandarlo.

Puesto que el mentoring de igualdad de género es novedoso para la casi totalidad de las organizaciones la opción recomendada es establecer un programa formal.

 

3. Sólo mujeres o mixto

Esta pregunta nunca falta ¿Reclutamos sólo mentoras mujeres? De nuevo la respuesta depende de la cultura organizacional respecto a la igualdad de género.

En la mayoría de las organizaciones, hoy, en España, nos encontramos con diferentes porcentajes de personas a favor y en contra de la igualdad de género.

Desde IMS siempre formulamos la misma pregunta a nuestros clientes cuando se disponen a lanzar por primera vez cualquier programa de mentoring: ¿cuál es tu Plan de Comunicación a la organización relacionado con este lanzamiento?

La respuesta más frecuente es “no había reparado en ello” o la equivalente “para qué”.

La pregunta se relaciona con el hecho de que cualquier programa de mentoring responde a una necesidad estratégica, no táctica, y por tanto todos los miembros de la organización necesitarían conocer cual es la estrategia. El riesgo probable de no compartirla es que se la inventen ellos, y las probabilidades de que coincida con la intención de la organización son bajas.

Además el posicionamiento en la organización de una herramienta interna de desarrollo tan poderosa y efectiva aconseja comunicar con claridad si se hace con fines desarrollativos o paliativos. No es lo mismo posicionar el mentoring, por ejemplo, como un privilegio al alcance de los top performers y/o high potentials (driver aspiracional, “más mejor”) que como un remedio para los que no todavía no han alcanzado esos status (driver paliativo, “menos malo”). El posicionamiento es un elemento estratégico y, por tanto, cuando un empleado es invitado o se propone a sí mismo a participar en un programa su auto-percepción, y la de los demás, es muy diferente si es desarrollativo o paliativo.

Otra alternativa podría ser realizar un programa de mentoring de altos potenciales mixto (mujeres y hombres como mentores y mentees) con discriminación positiva en la cuota de mujeres mentees.

Puesto que el lanzamiento de un programa de este tipo desatará conversaciones al respecto la pregunta es si la organización considera conveniente liderar de algún modo esas conversaciones o no. La cultura actual de la mayoría de las organizaciones está dominada por los hombres, por tanto es de esperar un cierto nivel de resistencia de este colectivo a este tipo de programas que incorporan algún grado de discriminación, aunque esta sea positiva.

Así pues la pregunta ¿sólo mujeres o mixto? será respondida por cada organización de forma diferente considerando los factores anteriores: madurez de cultura de mentoring, posicionamiento del mentoring, madurez de cultura de igualdad de género, plan de comunicación, etc.

 

4. ¿Voluntario u obligatorio?

La cultura de bastantes organizaciones es la de obligar, explícita o implícitamente, a los individuos a realizar determinadas formaciones o programas de desarrollo.

Nuestra opinión al respecto es clara: voluntariedad. La obligación es un principio pedagógico y, por tanto, tiene algún sentido cuando se trata de enseñar a niños o jóvenes. Pero en la empresa no hay ni niños ni jóvenes, sólo hay adultos. Y el aprendizaje adulto es ineficaz con la metodología pedagógica. La voluntariedad es un principio andragógico que garantiza tasas de aprendizaje más elevadas.

Nuestra recomendación es lanzar campañas de reclutamiento de mentores y mentees y seleccionar a los elegidos con criterios claros y comunicados previamente. Otra opción es formular invitaciones personalizadas dejando clara la voluntariedad.

 

5. ¿Calidad o cantidad?

En ocasiones este elemento va asociado al anterior. En organizaciones pequeñas o medianas el número de candidatos es muy pequeño para completar un grupo con el que iniciar un programa piloto. Si a eso se suma el lógico desconocimiento de los beneficios del mentoring la dificultad para reclutar candidatos es ciertamente elevada. La tentación es entonces “forzar la voluntariedad” para alcanzar la cantidad.

Nuestra recomendación es lanzar un Plan de Comunicación para ampliar las probabilidades de un mayor reclutamiento. Y, en cualquier caso, dar prioridad a la calidad que a la cantidad.

Las probabilidades de éxito en las relaciones de mentoring son directamente proporcionales a la calidad y voluntariedad. Es preferible disponer de unas pocas referencias exitosas que de un número mayor en el que algunas sean negativas. Recuerda que el éxito de la implantación de una cultura de mentoring en tu organización es función del boca-oreja de los que lo hayan experimentado. Referencias exitosas garantizan mayor demanda de solicitudes en las ediciones siguientes.

 

6. La tubería

Otra pregunta frecuente es ¿por qué nivel empiezo? Es decir, si en tu organización hay varios niveles jerárquicos con mujeres identificadas como potenciales para este programa, ¿por cuál nivel empiezo? ¿por el más bajo? ¿el más alto?

Para responderte a esa pregunta necesitas dibujar la tubería o embudo o pirámide organizacional de mujeres. De esta forma te resultará bastante sencillo establecer tu estrategia de desarrollo, que combinará el desarrollo de suficientes mentoras potenciales que puedan mentorizar a las mentees potenciales. Aquí también influirá tu elección de desplegar programas sólo de mujeres o mixtos.

 

7. Captación de Talento

Si la distribución de mujeres en la pirámide (ver la clave tubería) fuera muy estrecha en la parte baja necesitarás revisar cual es la política o criterios de captación de talento y considerar que cambios necesitas incluir, incluyendo la posibilidad de establecer cuotas o umbrales diferentes.

 

8. ¿Solo o con leche?

El mentoring es igualmente efectivo practicado de forma aislada o como acompañamiento de otro programa de desarrollo.

La aplicación del mentoring de igualdad de género es frecuente que se utilice como potenciador de un programa de liderazgo, u otra competencia, en el que ha participado el colectivo de mentees.

Las mentoras acompañan durante el proceso de mentoring la puesta en práctica de las habilidades y actitudes que cada mentee ha elegido desarrollar o potenciar.

 

9. Objetivos y mediciones

Si el programa de mentoring es formal la organización habrá negociado los objetivos con cada mentee o creado un marco referencial de objetivos a alcanzar por ellas.

Una de las dificultades más frecuentes con las que se encuentra bastantes organizaciones y mentees es precisamente el establecimiento de objetivos de desarrollo.

Nosotros sólo entendemos como objetivos los que son realmente SMART. Si no cumplen a rajatabla esa regla los consideramos simples deseos o intenciones.

Escribir objetivos de desarrollo que involucran en la mayoría de los casos soft skills y que sean SMART no es sencillo para muchas personas.

La cuestión es realmente clave, porque si no cumplen esa regla no se pueden medir, y en ese caso las mentees (y mentoras) no tienen forma de saber si están progresando y los están alcanzando. Tampoco podrás medir el retorno de la inversión y eso condenará tu programa a la falta de apoyo por la dirección, lo que significa pocos recursos económicos y/o humanos.

Capacitar a las mentees a establecer objetivos SMART e identificar y establecer los KPIs correspondientes forma parte de su capacitación.

 

10. Patrocinio

Si consideras que el mentoring es una herramienta estratégica su patrocinio necesita situarse en el nivel más elevado posible de la pirámide organizacional. Lo ideal es el CEO. Cuanto más bajo sea el patrocinio el mensaje que enviarás a la organización es que es menos importante.

Los tiempos de liderar con el discurso en lugar de con el ejemplo ya han pasado, afortunadamente. El que algunas organizaciones continúen haciéndolo no significa que los empleados lo compren.

Nuestra mejor recomendación, por consiguiente, es que el patrocinio vaya acompañado por la práctica del mentoring que involucre a algunos individuos en el nivel de dirección más alto posible.

 

RESUMEN

La igualdad de género en el entorno laboral es el vector más importante de los que componen la categoría de diversidad.

Las organizaciones son crecientemente conscientes de la importancia social y económica de promover la igualdad de género.

El mentoring ha demostrado ser la herramienta más efectiva para implantar este tipo de aplicación en las organizaciones de los países más maduros en cultura de mentoring.

Las claves que necesitas considerar a la hora de diseñar, desplegar y medir este tipo de programa son muy variadas. Este artículo explora superficialmente las 10 más frecuentes.

Como habrás observado la mayoría de ellas se inter-relacionan y generan dependencias.

En todas las aplicaciones de mentoring, en esta también, no existen respuestas y soluciones universales. El mentoring es completamente cultural, es decir, las respuestas dependen de los factores culturales que, obviamente, son singulares de cada organización.

“La capacidad de aprendizaje de una organización y su aplicación rápida en acciones constituye la mayor ventaja competitiva.” – Jack Welch, CEO General Electric

 

Jaime Bacas, socio de Atesora Group e International Mentoring School.