De todos es sabido el interés que, en los últimos años, han mostrado todo tipo de organizaciones acerca del mentoring; bien sea por la necesidad de implantar un nuevo plan o bien con un cierto enfoque paliativo, destinado a suplir las carencias o corregir los errores de proyectos implantados anteriormente.

 

Por definición, el mentoring es un fantástico sistema para aprovechar el capital experiencial de una organización, y, si se hace correctamente y de forma organizada, tiene beneficios colaterales abundantes y de diferente calado, que minimizan enormemente los costes de inversión destinados a él. Pero lo que es indudable es que, más allá de un simple sistema de formación o de acompañamiento, se trata de un modelo cultural estratégico, cuyos errores en el diseño o en los plazos de ejecución pasan una factura enorme en términos de credibilidad institucional.

 

Una de las dudas más frecuentes que nos plantean los organizadores o patrocinadores de un proceso de mentoring tiene que ver con cuál es exactamente el rol y las atribuciones que posee un mentor. En su imaginación, muchas personas ven la figura del mentor como alguien veterano dentro de la organización, que utiliza los conocimientos y experticia adquiridos a lo largo de muchos años de desempeño profesional para preparar a un pupilo más joven, que le sucederá adoptando su mismo rol en la compañía al cabo de unos años.

 

Esto, sin ser falso, constituye únicamente una de las muchas formas de mentorización que pueden darse en el seno de una organización. De hecho, existen cinco niveles lógicos en los cuales un mentor puede desarrollar su función como tal, siendo el patrocinio de un futuro sucesor tan sólo uno de ellos. Por decirlo de otro modo más sencillo: si la función principal de un mentor es servir de guía para otra persona con menos trayectoria, cada vez que un nuevo colaborador entra a formar parte de una organización el compañero que le acoge y le ayuda a aterrizar, proporcionándole información acerca de los protocolos, las personas a las que debe acudir, los horarios de referencia y el resto de detalles iniciales, está haciendo técnicamente mentoring con esa persona. Y eso no tiene nada que ver con un plan de sucesión.

 

A mi modo de ver, hay una forma fácil de entender los diferentes roles que un mentor puede desempeñar con su mentee. Tiene que ver con observar, salvando la evidente distancia conceptual y emocional, un proceso de mentoring como algo similar a la educación de un hijo. Como padre que soy, mi objetivo para con mi hija, lo que tendría que haber sucedido para que me fuera satisfecho y realizado en ese aspecto si hoy fuera mi último día de vida, sería haberle proporcionado la formación y los mecanismos para que pudiera ser autónoma y feliz en la vida. Y esa es la razón por la que me esfuerzo en darle una buena educación, en la que estén presentes dos componentes: por una parte, la obtención de resultados (por ejemplo, sus estudios, la limpieza de su habitación, las normas de la casa en la que vive); y por otra, el crecimiento personal y emocional (su motivación, resiliencia, felicidad…) Visto desde este ángulo, parece que no hay muchas diferencias teóricas entre lo que se espera de un padre y lo que se espera de un mentor, ¿verdad? Continuemos con la metáfora.

 

A lo largo del día, debo dividir mis intervenciones de acompañamiento con mi hija entre ambos polos, el cumplimiento de las tareas y obligaciones y el desarrollo de la persona. Hay ocasiones en las que es prioritario para mí ayudarle a enfocarse en un resultado, la mayor parte de las veces presionada por el tiempo. Y hay otras en las que puedo permitirme el lujo de ver desde un segundo plano cómo se equivoca y rectifica, con el aprendizaje inherente al proceso, sin intervenir de manera tan directiva en su educación. Como cualquier padre sabe, ambos enfoques son absolutamente legítimos, y generan resultados según las circunstancias lo requieran.

 

Pero hay otra variable que tener en cuenta, y tiene relación con el estilo de comunicación que el padre (mentor) emplea con su hijo (mentee), basado en el conocimiento, la experiencia y la sabiduría que dan los años de vida. En principio, por ley natural, una persona con mayor trayectoria generalmente atesora matices y enfoques difícilmente detectables por alguien más junior. En otras palabras, ha tenido sobradas oportunidades de confundirse y aprender durante el camino, lo que le da una ventaja competitiva ante la vida. Y eso, en términos de educación, significa que hay ocasiones en las que con mis cuarenta y siete años tengo más conciencia, experiencia o razón que mi hija con sus catorce, por lo cual mi intervención se produce de una forma unidireccional, prevaleciendo mis criterios sobre los suyos. Quien tenga un hijo adolescente, ya sabe de lo que estoy hablando; hay momentos y asuntos que requieren una activa presencia por parte de los padres, pasando a un segundo plano aspectos relacionados con la laxitud o el “buen rollo”.

 

Sin embargo, mantener una actitud unidireccional todo el tiempo va frontalmente en contra del desarrollo de la persona, que a fin de cuentas es la protagonista y beneficiaria del proceso educativo. En otras palabras, cada vez que le diga a mi hija lo que tiene que hacer le estaré robando una preciosa oportunidad para que lo descubra por sí misma. Y yo quiero que sea autónoma, no que mantenga un cordón umbilical que le una conmigo durante toda su existencia.

 

Es precisamente la combinación entre estos dos ejes lo que define los diferentes estilos que puede utilizar un mentor durante un proceso de mentoring. Dependiendo de la circunstancia y de la naturaleza de la relación con su mentee, pueden darse cuatro posibilidades:

  1. Orientación a la tarea y enfoque unidireccional: En este caso, el estilo que usa el mentor es “DECIR”. Por ejemplo, imagina que en la sala de urgencias de un hospital el médico jefe está mentorizando al equipo de médicos junior que están empezando a desempeñarse en ese contexto. Si en ese momento entra un paciente con riesgo de muerte por un accidente de tráfico, el desarrollo de las personas pasa a un segundo plano. Los médicos junior obedecerán las indicaciones precisas que el médico senior les trasladará. Y esto es absolutamente legítimo y necesario, ya que en ese momento la orientación a la tarea es prioritaria y el dominio técnico del médico principal es superior al del resto.

  2. Orientación a la tarea y enfoque bidireccional: Aquí el estilo recomendable para el mentor es “ACONSEJAR”. Esto se produce cuando, como mentor, busco que mi mentee tome una decisión, pero me permito recomendarle posibilidades basadas en mi experiencia o mayor conocimiento sobre un tema. Yo sugiero, pero quien toma la decisión es el mentee.

  3. Orientación a la persona y enfoque unidireccional: En este caso, el estilo se basa en la habilidad para “PERSUADIR”. Como mentor, uso la persuasión para conseguir que mi mentee llegue de un punto A a un punto B que yo ya conozco de antemano, pero quiero que sea él quien vaya descubriendo el camino gracias a mi intervención. Mucha gente considera manipulador este estilo, pero en realidad todos utilizamos la persuasión en mayor o menor grado, e incluso sistemas educativos como el método socrático o la mayéutica están basados en él.

  4. Orientación a la persona y enfoque bidireccional: Éste es el estilo del “MENTOR-COACH”. Cuando utilizo este estilo, parto de la base de que el mentee es tan capaz como yo de llegar a la solución de un problema, y de que su enfoque puede ser mucho más acertado, valioso o efectivo que el mío; de modo que me pondré a su disposición para que utilice mi experiencia, trayectoria o conocimientos de la manera en la que a él le resulte más conveniente. Éste es un estilo puro de acompañamiento, donde el desarrollo de la persona tiene el protagonismo absoluto del proceso, y resulta especialmente indicado en casos de alta madurez.

Sin entrar en detalles, éstos son los cuatro estilos de intervención de los que se puede servir un mentor para cultivar una relación efectiva con su mentee, y son útiles independientemente del nivel lógico en que se esté produciendo dicha relación y del rol que esté desempeñando el mentor, factores ambos diseñados en el plan de mentoring de la organización. En futuros artículos analizaremos cada uno de esos niveles lógicos, así como cuándo y para qué puede resultar conveniente usar cada uno de ellos.

 
Iván Yglesias-Palomar, Director de Desarrollo de Negocio de Atesora Group.