Cada vez con mayor frecuencia tenemos la oportunidad de observar el establecimiento de programas de mentoring en nuestras organizaciones. Una elección asentada en la efectividad demostrada por esta metodología en el robustecimiento de todo tipo de proyectos de desarrollo de personas.

Algunos sencillos (Acogida de nuevos Empleados), otros muy complejos (Sucesión de Altos Directivos), y entre ellos los que se enfocan en el Desarrollo de Altos Potenciales, la Transmisión de Conocimiento y Mejores Prácticas o el Modelado de Factores de Éxito, por citar sólo algunos de los más utilizados.
El establecimiento de programas formales de mentoring efectivos requiere la asignación de una persona –o varias, en función del número de parejas mentor/mentee- cuya función es administrar y gestionar esos programas.

 

Una decisión estratégica

Implantar una cultura de mentoring es una decisión estratégica. El mentoring es una metodología muy poderosa que apoya con eficiencia la consecución de las metas estratégicas de la organización.

Este punto es nuclear. No se trata de una decisión táctica, sino estratégica. Por tanto, las consecuencias tienen una implicación mayor. Es necesario identificar quienes son los stakeholders que es preciso involucrar en esta decisión, ya que sin su apoyo activo este proyecto tendrá escasas posibilidades de tener éxito y sostenibilidad.

A diferencia de otras iniciativas en el área de desarrollo de personas, los programas de mentoring son ejecutados por personas de la organización. No por proveedores externos como, por ejemplo, consultores, coaches, formadores, etc.

Además, independientemente de la aplicación de mentoring que vayas a implantar, el mentor necesita ser un ejemplo de la cultura de tu organización, no sólo un experto en la materia a mentorizar. Si la materia es “el qué”, la cultura es “el cómo”. Y tan importante es la una como la otra. Un programa de mentoring, una simple sesión de mentoring es un momento de transmisión de la cultura de esa organización, entendiendo cultura como la misión, visión y valores que la han constituido.

una simple sesión de mentoring es
un momento de transmisión de la cultura de esa organización

 

La ejecución

Este es el elemento diferenciador.

En IMS aceptamos el concepto andragógico del aprendizaje –frente al pedagógico, que es el prevalente en nuestra sociedad- y por ello entendemos que el protagonista principal en un programa de mentoring es el mentee, que dirige su propio aprendizaje y, también, que el segundo protagonista es el mentor, que guía y facilita el aprendizaje del mentee. No consideraré en este artículo otros protagonistas secundarios, aunque necesarios por formar parte del sistema.

El mentee es un empleado que quiere aprender y crecer en un área o aspecto determinado. Para ello necesita la ayuda de un mentor que posea ese conocimiento y/o experiencia. Emparejar mentores y mentees es, por consiguiente, uno de los elementos clave en la efectividad del proceso de mentoring. Acertar con la identificación de las personas -mentee y mentor- que requieren y poseen esos conocimientos y/o experiencias específicos y que serán compartidos es una tarea relativamente sencilla para muchas organizaciones. Sin embargo es una tarea necesaria pero no suficiente.

 

El gran reto

Ya has identificado y emparejado a los mentees y mentores en función de las demandas de conocimiento y/o experiencia de los primeros y las capacidades de los segundos ¡Enhorabuena! Ahora viene lo más difícil.

El hecho de haber reunido una gran cantidad de información, conocimientos y experiencias es un requisito necesario pero no suficiente para ser un mentor. Es preciso saber guiar y facilitar el aprendizaje del mentee. No se trata sólo de contar unas anécdotas, relatar unas experiencias o enseñar (el limitado o inefectivo enfoque pedagógico).

para ser un mentor es preciso
saber guiar y facilitar el aprendizaje del mentee

 

La pregunta, en este momento, es ¿está el mentor capacitado para guiar y facilitar el aprendizaje de su mentee? Y otra, ¿puedo facilitar el aprendizaje de otra persona sin antes haber comprendido cómo aprendo yo? Insisto: no hablamos de enseñar, sino de facilitar el aprendizaje del mentee.
Este es un gran reto para los futuros administradores de programas de mentoring, porque con frecuencia se van a encontrar con ese déficit en los individuos que han pre-cualificado como mentores al utilizar el primer filtro de conocimientos y/o experiencia.

La dificultad aumenta si tomas en consideración que los mentores generalmente ocupan posiciones en la parte superior de la pirámide jerárquica. Una zona en la que frecuentemente los egos suelen ser mayores. En esa zona abundan las personas de éxito, que han demostrado su capacidad para conseguir grandes resultados como consecuencia de sus elevados conocimientos, competencias y experiencias. Pero, otra vez, la pregunta es ¿tienen la capacidad para guiar y facilitar el aprendizaje de otro?

La dificultad es máxima cuando la implantación de mentoring en la organización se decide comenzarla por el Comité de Dirección. En nuestra opinión empezar por el vértice de la pirámide es una acertada decisión estratégica, porque significa posicionar claramente el mentoring como lo que es y, mientras, toda la organización recibe un mensaje muy poderoso: por ejemplo, que el mentoring no es una herramienta remediativa sino desarrollativa, o que la alta dirección predica con el ejemplo.

Por consiguiente, los mentores necesitarán capacitarse para el nuevo rol que han decidido desempeñar. Facilitar que comprendan y acepten esta necesidad supone un gran reto para el administrador del programa. Un reto que estará capacitado para enfrentar si se ha preparado eficazmente.

 

¿Cómo se capacita efectivamente el administrador de programa?

La capacitación óptima es la que incluye estos dos elementos:

  1. Adquisición de conocimientos y aprendizajes
  2. Práctica

El primero incluye el acceso al conocimiento de las técnicas, modelos, procedimientos, proceso, revisión de paradigmas erróneos y metodología de lo que es Effective Mentoring ®.

El segundo implica la práctica real de los roles de mentee y mentor. Es decir la participación en dos procesos reales de mentoring –en uno como mentee y en el otro como mentor- supervisados o mentorizados individualmente por un mentor externo.

La riqueza que genera la práctica real de los dos roles, mentee y mentor, es difícilmente descriptible.

Puedes, por ejemplo, ser un experto en besar e, incluso, haber desarrollado una gran capacidad para describir con detalle a otras personas la técnica de besar y el placer que produce. Sin embargo ¿no crees que esa experiencia y capacidades pueden resultar insignificantes si no logras inspirar en ese otro el deseo de acceder a su propia experiencia y a aprender de ella?

Todas las aplicaciones de mentoring, excepto las que involucran una transferencia exclusiva de conocimiento, requieren la experimentación por parte del mentee de nuevas experiencias y, sobre todo, de una reflexión sobre ellas para extraer el aprendizaje. El mentor guía y facilita ese proceso de reflexión, sin el cual las experiencias serían únicamente vivencias. Y, simplemente, no se puede guiar y facilitar a otro un proceso que uno no ha experimentado por sí sólo.

Esta capacitación, independientemente del enorme beneficio personal que reporta al individuo que la experimenta, faculta al futuro administrador de programa para hacer frente con éxito a su nuevo rol y de esa forma liderar el establecimiento de una cultura de mentoring en su organización.
En IMS hemos desarrollado dos programas de capacitación: uno de ellos satisface los dos elementos y otro, menos ambicioso, sólo el primero.

 

Resumen

Implantar una cultura de mentoring es una decisión estratégica.

A diferencia de otras iniciativas en el área de desarrollo de personas, los programas de mentoring son ejecutados por personas de la organización: los mentores, que necesitan guiar y facilitar el aprendizaje de sus mentees desde el qué (la materia o asunto a mentorizar) y el cómo (la cultura de la organización).

El gran reto será persuadir a los mentores candidatos de que pueden necesitar mejorar algunas competencias para desempeñar con efectividad ese nuevo e importante rol.

Ese reto será fácilmente asumible cuando el Administrador se capacite en este nuevo rol.

El Administrador de Programa de Mentoring es, según muestra la experiencia, un líder capaz de persuadir a los diferentes stakeholders involucrados y, muy especialmente, al Comité de Dirección, facilitándole el descubrimiento de los beneficios que supondrá la implantación de esta herramienta de desarrollo de personas que apoya la consecución de las metas estratégicas de la organización.

 

Jaime Bacas, socio de Atesora Group e International Mentoring School.