Aunque el feedback que había recibido fue muy bueno en todas sus valoraciones, al mentor con el que hablaba recientemente le daba la sensación de estar influyendo demasiado en su proceso, hasta el punto de que creía que manipulaba a su mentee en exceso.

Lejos de parecer un comentario sin importancia que compartía conmigo a modo de reflexión ligera, su expresión realmente reflejaba que esa toma de consciencia le había descolocado de alguna forma. Me comentaba que era algo que le “salía de forma natural” y que le ocurría en la mayor parte de sus interacciones, pero que no había sido consciente hasta esa experiencia.

Sus palabras me llevaron a pensar en la diferencia fundamental que existe entre influencia y manipulación. Y aunque la frontera es fina, es interesante erigir una pequeña valla que los delimite. Influir es un acto inevitable, pero manipular ciertamente no lo es.

Como seres humanos es imposible que no influyamos; desde el mismo momento en que existe una interacción con alguien, nuestra simple presencia estará afectando al comportamiento de esa persona. Así que la clave no es no querer influir, sino ser conscientes del tipo de influencia que estamos ejerciendo, gestionando los efectos que pretendemos producir con esa interacción. Es más, podemos pensar que la manipulación sólo ocurre entre las personas, pero igualmente existe la manipulación de nosotros mismos o “auto manipulación”, cuando no sabemos claramente lo que queremos y nos autoconvencemos de que necesitamos determinadas cosas sin entender el propósito o la dirección hacia las que encaminamos nuestros esfuerzos.

Así que una posible distinción que podemos manejar, aunque sea desde un punto de vista semántico, es que manipular al otro consiste en hacerle que se desvíe de sus objetivos, bien sea conscientemente -cuando conocemos de antemano sus motivaciones-, o bien inconscientemente -cuando no nos preocupamos en indagar y clarificar suficientemente las razones y motivos que impulsan sus acciones-.

En cambio, cuando influimos con integridad nos ocupamos de entender previamente los objetivos y propósitos que persigue el otro, como mínimo lo necesario para valorar si la influencia que estamos ejerciendo le acerca o le aleja de ellos. Ésa es principalmente nuestra responsabilidad, y lo que define una frontera ética en el proceso de comunicación.

Indudablemente, en nuestra comunicación cotidiana es difícil gestionar en todo momento este aspecto. Pero cuando hablamos de procesos orientados a facilitar el desarrollo y el aprendizaje de nuestros semejantes, como puedan ser el liderazgo de personas, el ejercicio del coaching o del propio mentoring, este aspecto se convierte en un chequeo esencial e ineludible si no queremos perdernos en los terrenos de la manipulación y los juegos de poder.

Siendo esto lo deseable, es probable que en más de una ocasión nos veamos envueltos en alguno de esos juegos, y es ahí donde el ser conscientes y seguir la pista a lo que hacemos se convierte en una herramienta especialmente útil para evitar quedarnos atrapados en las trampas de la manipulación. Como me decía un antiguo jefe en tono provocador: “¿Quieres tener resultados o quieres tener la razón?” Tristemente, demasiadas veces ambos propósitos se encuentran en caminos separados.

En este sentido, el antropólogo Gregory Batenson, principal exponente de la Escuela de Palo Alto, enunció uno de los axiomas básicos de la comunicación interpersonal: el de que “es imposible no definir su relación con todo lo demás”. Para entender esto, Batenson estableció las nociones de complementariedad y simetría en las relaciones.

Podemos decir que todos los intercambios de comunicación, o son “simétricos” -si se basan en un sentido de similitud entre las personas- o son “complementarios” -si se asientan sobre la diferencia-. Por tanto, estas dos formas de interacción siempre estarán, consciente o inconscientemente, en el núcleo de cualquier relación. De este modo, nos estaremos definiendo siempre en relación con nuestros interlocutores. En la simetría los participantes tienden a igualar su conducta recíproca, y así su interacción puede considerarse igualada (por ejemplo, una relación entre amigos). En la complementariedad, la conducta de uno de los participantes complementa la del otro, como puede ocurrir en una relación de padre e hijo o jefe/ colaborador.

El poder inherente a una relación no descansa sobre una de las partes tanto por su posición en un organigrama o su estatus formal, sino que reside en nuestra manera de definir las reglas del juego que se establecen, sin muchas veces saberlo. Y es ahí donde los intentos de colocarnos por encima de alguien pueden desembocar en comunicaciones manipuladoras sin ser conscientes de ello, derivando en escaladas simétricas o complementarias: por ejemplo, cuando pensamos que sabemos más que nuestro interlocutor sobre un determinado tema, y sentimos la necesidad imperiosa de demostrárselo.

Esto, que en un principio puede no ser problemático si nuestro interlocutor acepta expresa o tácitamente esa posición “inferior”-como puede ocurrir en una relación de médico/paciente o profesor/alumno-, sí que puede empezar a generarnos problemas cuando el otro considera también que su competencia, estatus y/o conocimiento está por encima del nuestro, o bien no termina de aceptar la posición formal que ocupamos. Es ahí donde empezarán a nacer los diferentes juegos de poder: pulsos y forcejeos por colocarse encima “como el aceite”, como diría mi difunta abuela. La búsqueda de la razón -como bien escaso- o el intento de descrédito del otro, pasarán a ser el objetivo encubierto de la conversación, sin importar el brindarle la más mínima escucha o empatizar con su postura.

Estas competiciones no sólo ocurren por subirse al pódium, sino también por colocarse en el escalón inferior. Por ejemplo, el característico “tú eres mucho más capaz que yo de hacerlo bien” o “a mí esto se me da muy mal”; forzando posiciones de victimismo que, mal utilizadas, pueden generar manipulaciones para llevar a otras personas a realizar acciones que nos disgustan o que preferimos evitar.

¿Quiere decir esto que debemos de evitar estas dinámicas para no ser manipuladores? No necesariamente. El punto entre la influencia y la manipulación dependerá, una vez más, de ser conscientes de los objetivos que hay en juego y saber atenderlos e integrarlos de una forma ecológica.

Supongamos que nuestro hijo pequeño nos asalta preguntándonos por algún problema de matemáticas u otro tipo de tarea escolar, digamos, compleja. Inicialmente, el tipo de relación que existirá entre ambos, por estructura clásica de poder, será de complementariedad, donde nuestro hijo se situará por debajo de nosotros solicitándonos “consejo experto” y nosotros estaremos tentados de situarnos en esa posición con el noble afán de ayudarle. Es algo que también suele ocurrir en las relaciones enmarcadas en un contexto organizacional, donde las jerarquías existentes regulan de manera formal las estructuras de poder “jefe-colaborador”.

Ahora bien, que ésa sea la posición “natural” que nos corresponda, no quiere decir que tengamos que ejercerla en todo momento. Es más, de una forma estratégica, podemos decidir colocarnos un “peldaño por debajo” preguntando a nuestro vástago: “Hace mucho que no practico las matemáticas” -en mi caso esto es totalmente cierto-. “¿Podrías explicarme qué es lo que tú entiendes de este problema? Necesito que me lo expliques”. Ciertamente, igual podríamos resolvérselo en unos pocos minutos, pero quizás nos interese influirle para que sea él mismo el que explore diferentes alternativas y desarrolle su razonamiento y, por ende, su competencia matemática.

Alguien podría argumentar que eso es manipularle, no influirle, pero si volvemos a nuestra distinción del principio, nos daremos cuenta de que los objetivos que persigue nuestro hijo y nuestras pretensiones de ayudarle en su educación y autonomía caminan juntos de la mano.

Cuando hablamos de procesos para facilitar el desarrollo y aprendizaje de las personas, como pueda ser el mentoring, el coaching o la educación formal, es importante que tengamos en consideración la importancia de estas dinámicas para ser capaces de utilizarlas más conscientemente como herramienta, en función de los objetivos que se persigan.

En nuestra experiencia facilitando programas de mentoring, muchos mentores novatos caen en la trampa de tratar de demostrar a toda costa su posición de autoridad, como una forma de ganarse el respeto y la referencialidad de sus mentees. Consideran que así honran el rol que le han encomendado, sin darse cuenta de que “hablar de su libro” como foco principal del mentoring va frontalmente en contra del crecimiento y desarrollo de sus mentees. En este sentido, sí que podemos decir que estaremos manipulando con el fin de ganar, inconscientemente, cuotas crecientes de autoridad para alimentar nuestro hambriento ego.

Miguel Labrador. Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group.