En nuestros talleres solemos insistir en la idea de que el valor que puede llegar a generar un mentor no se ha de limitar al de la aportación de consejos y/o experiencias a su mentee, sino que también ha de buscar la creación de un espacio de reflexión y cuestionamiento para aprovechar, estimular y llevar más allá el capital experiencial del mismo. En este sentido, podemos decir que existen dos contextos conversacionales o dos “campos de juego” sobre los que se va a desenvolver toda conversación de mentoring: el contexto externo y el interno.

Por contexto externo nos referimos a toda aquella información relevante para el desarrollo y conocimiento del mentee que puede influir significativamente sobre la calidad de sus decisiones. El contexto externo, a modo de ejemplo, puede incluir algunos aspectos tales como:

  • Conocimiento acerca de la Estrategia, valores y/o procesos de la compañía que hasta el momento el mentee desconoce.

  • Prácticas que se están llevando a cabo en otras áreas de la compañía (o en otras compañías).

  • Información relevante del mercado, competencia, tendencias, etc. que complemente el conocimiento contextual del mentee.

  • Metáforas y/o historias que muestran un aspecto de una situación que el mentee no había reconocido o apreciado antes.

  • Experiencias relevantes del propio mentor que ayudan a reencuadrar una determinada perspectiva o ampliar el punto de vista acerca de algún aspecto nuclear de la organización.

  • Un modelo y/o distinción que permite conceptualizar un tema sobre el que se esté trabajando.
  • Datos técnicos necesarios para la ejecución de una determinada función y/o puesto.

  • Conocimiento de las redes relacionales y políticas que subyacen en la organización, etc.

Lo que estos diferentes puntos tienen en común es que se encuentran fuera de la dimensión interna del mentee. Sin lugar a dudas complementan su capacidad o conocimiento -y también le pueden enriquecer como persona-, pero no necesariamente se relacionan de forma directa con su dimensión interna; esto es, con el conjunto de valores, inquietudes, aspiraciones, sistema de creencias, fortalezas y áreas de desarrollo, así como otros elementos que definen quién es y su potencial de crecimiento para “llegar a ser”. El contexto externo, en cambio, se centra en cómo interactúa con otras personas y el mundo en general; por ejemplo, quién o qué influye en él y en qué o en quiénes influye a su vez.

El “arte conversacional” en la labor del mentor se encuentra en ser capaz de conectar estas dos realidades de forma equilibrada -la externa y la interna-, vinculando la autoconciencia aumentada de mentee con una mayor consciencia ambiental, entendiendo por ambiente “cualquier cosa que no eres tú”. Esta “doble expansión” de la consciencia -hacia dentro y hacia fuera- busca, en definitiva, enriquecer la forma en la que el mentee analiza los problemas, determina qué es lo más conveniente, decide qué acciones tomar y planifica cómo conseguirá los recursos y el apoyo que necesita para lograr sus objetivos, al tiempo que mejora su capacidad de autogestión como consecuencia de un mayor entendimiento de sus procesos de pensamiento.

Probablemente la diferencia entre un buen y un mal mentor estriba sobre todo en conseguir el equilibro entre esas dos realidades, la externa y la interna, y la capacidad de abrir y provocar conversaciones que conecten y vinculen los intereses e inquietudes del mentee con una información relevante del contexto externo.

Por lo tanto, una competencia crítica para los mentores es el juicio sobre cuándo y cómo ofrecer información sobre el contexto externo. Desde IMS insistimos precisamente en la importancia de la escucha como habilidad clave para ser capaz de captar el “campo de juego” interno del mentee; sólo así la información de contexto que proporcione el mentor desde sus consejos y/o sugerencias serán suficientemente significativos y/o relevantes para el desarrollo del mentee.

En relación con esto, en cualquier proceso de mentoring con una finalidad desarrollativa, no meramente técnica, es interesante partir siempre de una profunda comprensión del contexto interno del mentee, -y para eso necesitamos escuchar y preguntar-, antes de empezar a conectarlo con el contexto externo. Sólo de esta forma podemos asegurarnos de la utilidad y/o valor de los consejos, experiencias o información que le podamos aportar.

A modo de ejemplo, algunos puntos de vigilancia relevantes para que el mentor preste atención con el propósito de equilibrar los dos contextos son:

  • Porcentaje de tiempo dedicado en la conversación a abordar el “contexto interno” vs. el “externo”.

  • Número de preguntas orientadas a indagar y comprender la realidad interna del mentee (inquietudes, creencias, valores, etc.) e incrementar su autoconsciencia, frente aquéllas orientadas a sondear únicamente su conocimiento y/o experiencia.

  • Grado de utilización del Capital Experiencial del propio mentee vs. el del mentor: esto es, en qué medida el mentor facilita el aprendizaje de su mentee acerca de sus propios recursos, conocimientos y/o experiencias, o acude a su propio bagaje experiencial para compartirlo con su mentee.

  • En relación con lo anterior, la vigilancia del tiempo dedicado al “Modo Decir”, compartiendo información o explicaciones, vs. “Modo Preguntar”, estableciendo un espacio de cuestionamiento y reflexión introspectiva.

  • En qué grado las historias y/o experiencias que comparte el mentor son tipo “abuelo cebolleta”; esto es, si conecta con los intereses e inquietudes del mentee o tan sólo con los del mentor -convirtiéndose en ocasiones en un mero alimento para su ego-.

  • En aquellos casos en que se ofrece un consejo, anécdota y/o experiencia, verificar si se comparte el propósito y/o la razón de por qué cree el mentor que es relevante, y cómo se relaciona eso con el contexto interno del mentee.

Monitorizar ese equilibrio es un aspecto esencial a la hora de dirigir una conversación efectiva de mentoring. Algunos mentores eligen jugar principalmente en una cancha externa en detrimento de la interna, bien porque se sienten más cómodos, bien porque consideran que es “más profesional” y menos “intrusivo”. Creen que la información de mayor valor para el mentee es la procedente del contexto empresarial, y tienden a dejar en un segundo plano -y hasta en algunos casos a ignorar- el campo de juego interno. Muchas veces esto oculta una carencia notable en las habilidades del mentor para trabajar y obtener valor de los procesos de pensamiento de sus mentees, concibiéndolos como una rica fuente de aprendizajes. Y es muy lógico, si tenemos en cuenta que es probable que en su día a día de trabajo no sea tan necesario jugar en esa cancha de juego.

Si eres mentor, te animamos a que supervises el equilibrio de tus conversaciones y que no descuides ninguno de los dos campos de juego, teniendo siempre presente que el valor de las respuestas que puedas dar es mucho menos importante que la utilidad de mantener el tiempo suficiente las preguntas abiertas.

 

El sí mismo está muy bien escondido de uno mismo; de los pozos con tesoros, el sí mismo es el último en extraerse”. – Friedrich Wilhelm Nietzsche

 

Miguel Labrador, Director de Desarrollo Directivo de Atesora Group e International Mentoring School (IMS).